11月26日，萬科在深圳召開2021年第一次臨時股東大會。董事局主席郁亮攜眾高管出席。會議審議表決了包括萬物云分拆上市等9項議案。

對于萬科三季度以及前三季度業(yè)績下滑的原因，總裁祝九勝表示，業(yè)績確實出現(xiàn)了下滑，前三季度的凈利潤下滑了16%，第三季度單季度則下降了23%；在銷售方面，1到10月份的銷售簽約同比下降了4.4%，簽約額是5210億，面臨這樣一個成績單確實是很內(nèi)疚的。

其實這個內(nèi)疚背后反映的是我們的一個心理歷程，萬科的合伙人也是小股東，跟大家的感受一樣，大家關心的利潤、業(yè)績、簽約銷售額等，應該說我們作為股東和員工，會更關心。

我們的心路歷程可以從2018年秋季例會喊活下去開始回顧，那時候反映的是我們的忐忑，未來的市場我們到底怎么看，我們能不能活下去，心里有一種忐忑。到了2019年秋季例會的時候，我們已經(jīng)選擇了賽道，我們已經(jīng)構建的能力足不足以支撐我們找到新的利潤來源，找到新的增長曲線，那時候的心理感受是焦慮。到了去年的秋天，我們成為人行三線四檔的“試點企業(yè)”，我們必須在規(guī)模和安全、能力和發(fā)展之間做權衡、做選擇，那時候的心理感受是痛苦。

在今年三季度，整個市場出現(xiàn)了一些大家都看得到的變化，這對我們來說基本是一種煎熬。好在萬科這家公司是用危機感來驅動的，我們這種不太好的感受和心理狀態(tài)，還是處于一個有效的管理之下，我個人作為團隊的一員，我也相信我們的長期文化是扛得下去的，因為適度的焦慮感是可以產(chǎn)生內(nèi)在動力的。

具體到這個歷史階段，是整個行業(yè)要縮表，要去規(guī)模、去金融化、減杠桿等等，過往經(jīng)過了一個高速發(fā)展的階段，今天要控制好規(guī)模，要減杠桿，要去金融化，這必然會帶來一些陣痛，也帶來一些代價。具體到我們的業(yè)績下降，簡單來進行歸因，我們覺得有兩個方面的原因：

第一，由于地售比的提升，對毛利率造成的壓力是不斷增強的。

從2017年到2020年，我們的地售比從26%升到了43%，增長了17個百分點。在主要城市的房價受限的狀態(tài)，地價是不斷上漲的，地售比在不斷地提升，三年時間提升了17個百分點。以今年三季度的結算為例，比去年統(tǒng)計的地售比又漲了8個百分點。這當然是不太可控的原因帶來的影響，特別是今年三季度，我們也觀測到市場出現(xiàn)了一個急劇的變化，整個行業(yè)或者主要的玩家，簽約額都在大幅下降，市場的觀望氣息變得越來越濃，特別是二手房的價格出現(xiàn)普遍的下降，一部分新房的售價還賣不到政府的限價。至于地售比朝什么方向變化，取決于未來土地市場的狀況，我們一方面不斷地觀察，第二方面，在地售比增加的情況下，我們怎么能夠去做一些有益的探索，在后面我會展開來講，保證我們的利潤下滑不要那么快，這是第一個方面的原因。

第二，基于我們的理解和安排，在安全和增長之間要求得一個平衡。我們的戰(zhàn)略轉型從2014年開始，把安全和發(fā)展作為一對矛盾拿出來平衡始于2018年，我們主動控制了開發(fā)業(yè)務的增速和規(guī)模，鋪開了另外一些經(jīng)營服務的業(yè)務，我們的創(chuàng)造、結轉和結算之間有一個時間差，當年控制下來的規(guī)模、速度，會滯后反映，這是我們的主動選擇，跟外界的環(huán)境、調(diào)控的政策和外部因素等等都不相關，這是我們自己的認知和我們的主動調(diào)整。目前這個階段，就像郁亮主席講的，大家都有不同的看法，有不同的應對。我們自己也相信我們的應對還是基本恰當?shù)摹．斎贿@個過程很痛苦、很煎熬。

從我們的認知來講，我們認為在這個歷史階段，安全比增長更重要、能力比規(guī)模更重要。從2018年喊出確保活下去，這是一個正確的選擇，也是對股東負責任的態(tài)度。純粹的活下去是不足以滿足我們的野心，新的春天來臨的時候，我們有什么新的玩法、新的活法、新的能力，這就確實對我們的能力構建和能力打造提出了一個新的要求。

具體在能力構建這個方面來看，分兩種能力：

第一種是傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務，我們也得有適應新的常態(tài)的能力。比如說以前的認知，我們認為開發(fā)商是甲方，總包、材料商是乙方。我們今天的認知是，業(yè)主才是真正的甲方，我們和總包、供應商都是乙方，我們要聯(lián)合起來共同為我們終極的業(yè)主和用戶打造愿意買單的好產(chǎn)品、好服務。

基于這種認知的改變，就會導致我們的建造流程、生產(chǎn)流程發(fā)生一些變化，我們提出來大建造，用一個更全周期、全品類、跨期更大的、涵蓋客戶全生命周期的使用成本的角度來看待我們的建造。我們也對我們的價值鏈重構提出了要求，如在我們的人事政策上，以前我們比較喜歡在同行之間招人，我們今天新招的在建造環(huán)節(jié)的，大部分來自于供應商、總包、設計院，這些新的合伙人的加入，也對我們的能力提升，對我們新的玩法的形成，無疑會起到一個很好的作用，這是我們能力構建的一個方面。

第二種是我們明確提出要由房地產(chǎn)的開發(fā)轉向不動產(chǎn)的開發(fā)、經(jīng)營、服務并重。對不動產(chǎn)的經(jīng)營和服務，我們也做了一些布局，也有些體會，前期的投入有點重，能力建設有一個過程，我們選用的會計政策是按成本入賬，所以每年的折舊、攤銷還不少，形成的正面的利潤貢獻還非常有限。這些經(jīng)營類的業(yè)務一旦建立了能力，一旦把這個難題攻克下來了，它的長期前景還是非常好的，我們的服務性的業(yè)務，今天朱保全也跟大家介紹了萬物云的各種服務，其實在我們其它的BG、BU也有各種服務性的業(yè)務，比如說我們的酒店也有自己的品牌，比如說瞻云、悅榕莊等等。我們在這個過程中也在不斷地探索，也在找到一些新的解題方法，這就需要我們長期堅持、長期努力，長期為我們的投資人和利益各相關方創(chuàng)造真實的價值。

這兩方面的能力一直是我們工作的核心和重中之重。有了能力我們就可以吃能力的飯，賺能力的錢。郁亮主席經(jīng)常和我們說，一定要賺手向下的錢，不要賺手向上的錢，我們要靠自己的雙手去創(chuàng)造，靠自己的本事去立足。在這個點上，萬科無論是集團級的合伙人，還是普通的合伙人，在這方面的共識程度也越來越高，共識達到了一致。這里面的挑戰(zhàn)很大，陣痛也很明顯，把時間拉長一點來看，陣痛肯定不是終點，我們還得有未來，因為我們看到城市間的人口還在流動，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的人口還有新增，每一類客戶換新房，甚至改廚房、改衛(wèi)生間的這類真實的需求仍然存在，并且經(jīng)過陣痛以后，房地產(chǎn)會回到新的常態(tài)。在新的常態(tài)下它仍然是一個市場規(guī)模足夠大的行業(yè)，只要在這個行業(yè)里面精耕細作，它仍然還有很多很好的機會，關鍵是我們要找到新的玩法，能夠可持續(xù)的發(fā)展，我們也能夠在開發(fā)業(yè)務縮表、減杠桿的同時，在經(jīng)營類、服務類的業(yè)務里面把我們的能力打造得越來越強，讓我們的管理資產(chǎn)規(guī)模越來越高、越來越大，它并不必然撐大我們的資產(chǎn)負債表的規(guī)模，當然這兩者中間需要有一個很好的平衡。

讓我們更有信心的，除了我們自己基本想清楚了以外，我們選擇的所有的賽道，跟我們原來的主業(yè)的跨度不是那么大，還在一個合理的范圍內(nèi)，并且所有的賽道里面都找得到對標的標桿，我們跟別人對標，首先是老老實實的學，學完以后爭取能夠超越。

業(yè)績短期的下降確實是一個不爭的事實，從更中長期的視角來看，我們對我們所服務的客群，我們所進入的城市，我們所選定的賽道，以及我們要構建的能力，我們還是保有信心的，也懇求我們的投資人、股東，給我們一點中長期的耐心，我們不光是股東，我們的事業(yè)合伙人機制也讓我們是劣后的擔當方，在這個過程中和股東也是一種共擔共享的關系。

我們已經(jīng)選定的賽道中長期前景我們也是非常看好的，能力的構建也處于不斷增強過程當中，對中長期而言我們還是充滿信心。